一提到阿里巴巴，人们就能想到“创业精神、快乐、快速成长”；提到腾讯，人们就能想到“团结、创新”；提到玫琳凯，人们就能想到“关爱、使命感”。中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安认为，因为这些公司一直在坚持做组织能力建设，对员工持续的投入，现在已经开始为它们带来了持续的回报和增长的动力。

    如果说企业在创业初期，客户是第一位；在创业中期，速度是第一位；那么在企业进入发展时期，组织能力就是它要解决的关键问题。中国企业在改革开放的30年里，并不缺乏嗅觉灵敏、能发现快速成长机会的优秀商人，但杨教授在十多年的观察中发现，组织能力的高低，更能决定一个企业可否持续性地取得成功。

    用“杨三角”诊断组织

    杨教授把持续成功的公式总结为：成功=战略×组织能力。“绝大多数高管认为，新的战略由高层领导团队参与，数周、数月即可出炉。但打造组织能力要数以年计，要靠全体员工的投入才能见效。”杨教授表示。所以与战略相比，组织能力更可以考验一家企业是否具备持续成功的潜质。

    “员工最怕老板去上课，学了新知识——六西格玛、学习型领导、KPI、ERP，觉得这个也好，那个也好，回来就在企业里做试验。”杨国安说。

    杨国安教授举了这样一个在企业经常见到的例子：企业随意地更换工具和战略。这样做是因为企业对自己的组织能力和存在的问题还不够了解。他创造的“杨三角”正是首先让企业能清晰诊断，再决定使用什么工具。如果企业问题在于员工能力，那就不要轻易地做组织重组，而应该关心人才招聘和培训。如果企业问题在于员工思维模式，大家不是没有能力做，也不是没有方法做，而是不愿意做，那么企业重点就该关注绩效管理和激励体系。

    在“杨三角”中，员工能力解决的是公司需要怎样的人才、人才差距在哪里。员工治理解决的是公司如何设计组织架构、集权分权、业务流程、沟通方式，让员工发挥所长。员工思维模式则是建立和落实员工的价值观，让员工愿意主动付出。

    企业虽然有了这个“杨三角”做诊断，但企业各自的战略和组织能力都不尽相同。比如戴尔的商业模式是直销模式，所以他们需要的组织能力是速度和定制。而联想的商业模式是分销模式，所以他们需要的组织能力是效率和低成本。但不论是高成本还是低成本运作的企业，他们都可以通过组织能力改善，让员工充分发挥所长。

    “杨三角”的运用

    杨教授举了两家战略和组织能力完全不同的企业案例：以卓越服务取胜的波特曼？丽嘉酒店和以低成本取胜的格兰仕。从这两个案例中，也可以清晰了解到“三角”的不同功用。

    不要用钱解决一切事情

    多年给企业做组织能力顾问的经历，让杨国安教授提醒企业：不要只知道用薪酬激励一种方法。员工的满足感和忠诚度也并非能单纯依靠薪酬维系。“我见过在很多公司中，30岁左右的年轻高管身家已经过亿。你再给他们百万、千万，他们已经没有感觉，这时候如何对他们二次激励？”杨国安发问。

    杨教授在世界各地与高管接触中发现，尽管工作方法、企业文化各不相同，但所有人面对“工作中什么对你来说最重要”时，都有一个相同的答案：成就感——能够发挥能力、获得肯定、对社会做出贡献、影响时代。人才希望获得信任和尊重，希望自己的主张得到实现，希望自己的价值有所体现，这些都不是用金钱可以解决的问题。

    比尔？盖茨非常懂得体会人才需要获得尊重的心理。微软在每年的4月，会由盖茨亲自打电话给微软想吸纳的人才，邀请他们一起加入微软、改变世界。比如GE，提供的薪酬并不高，但在这里可以获得最好的学习与发展机会，如果员工离开GE，市场价值可以提高两三倍。

    杨教授认为，员工激励体系做得好的中国企业也不胜枚举。阿里巴巴给员工造梦，让员工感觉自己在参与创造一项伟大的事业；格兰仕的梁庆德在创业之初，会亲自到上海邀请人才；比亚迪强调内部成长，所有副总都由内部提拔，主管要根据“人才路线图”与下属讨论他们的发展；万科给人才提供公平竞争的环境和发展机会，机制透明，道德规范，管理层举贤必须避亲，打消员工的顾虑；海信倡导事业留人，给技术人员提供有挑战的任务，很多技术人员才20几岁，就已经担负起核心技术和产品的研发任务；中集的麦伯良总裁，每年都要与各个部门的新员工和表现优秀的A级员工一起就餐……

    这些组织能力建设做得卓越的公司，其管理层有打造一流企业的激情，帮助员工成就梦想、获得成就感。它们即使没有雄厚的财力，即使遭遇到了外部困难，也能留住优秀的人才。

    回到开始的问题，如何让身家过亿、也获得了比较显赫地位的年轻人依然保有工作的激情呢？这其实也是所有企业希望解决的关于激励的终极问题。

    在中国的企业中，腾讯已经基本解决了这个问题。杨教授说，腾讯让那些年轻人相信，他们正在为一家对社会有巨大价值的企业工作，他们做的事将对这个时代发生深远的影响。杨教授介绍，“马化腾和腾讯的核心管理者在公司里创造一种开放、正直的工作氛围，希望员工在这里最重要的是找到工作的乐趣。要不然你30岁就退休了，无聊的生活也会烦死你。而且腾讯的高层的确非常团结，他们可能在会议室里吵得天翻地覆，但出来时只有一种声音，员工不必去为办公室政治分心，也不要去想我该跟随哪个老大。”淘宝也是这样，马云说，淘宝为社会解决了百万计的就业机会。当员工觉得自己在做这样一件伟大的事情时，他们当然就不会轻易离开这家公司。

    1、波特曼.丽嘉酒店

    丽嘉酒店在全世界以卓越服务著称，在服务意识相对薄弱的中国，他们如何打造以服务为中心的组织能力呢？

    员工能力 提供卓越服务的基础在于员工素质，需要认同酒店文化、有能力并愿意实现酒店价值的员工。丽嘉喜欢招聘刚走出校门的毕业生，他们可塑性强，易于培训。丽嘉再根据自己的价值观进行面试。丽嘉对员工做持续的培训投入，新人会接受两天的岗前培训和 30 天的部门在职培训。员工每年接受的培训时间不少于 130 小时（16 个工作日）。

    员工治理 丽嘉酒店会给员工充分的授权。丽嘉的员工每次可以最多花 2000 美元来解决客户投诉的问题。只要理由充分，就可以无限次地使用这项授权。每周的部门经理会议、每月的总经理早餐会议、人力资源部和员工的反馈会议、每季的员工大会，都会收集员工关心的问题，然后张榜公布。公司的信息系统会支持员工为顾客提供优质服务，员工在客人入住时都会把客人的喜好记录在喜好表里，然后每晚输入丽嘉全球数据库。

    员工思维 2003 年“非典”时期，丽嘉酒店入住率下降了 60%.领导层首先把自己的工资削减了 30%，并和所有合同到期的员工续约。这一年丽嘉的员工满意度达到了99.9%.丽嘉酒店经常给员工一些物质和非物质奖励，每年的“五星奖”员工可以在全球任何一家丽嘉酒店免费住宿 5 晚，酒店提供两人往返机票和 500 美元补贴。他们还会经常在会议上和公告栏上对员工做出表彰，员工之间也会互赠一流表彰卡等等。

    2、格兰仕

    员工能力 格兰仕在人才引进时不搞人才高消费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。目标不是一流大学的一流学生，而是普通大学学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生。还采取人才借用，以项目制聘用已退休的日韩专家，节约成本。不会有大量的课堂培训，而是在做中学，采取师傅带帮制。

    员工治理 公司用扁平式管理的方法授权。总经理到部门经理到基层员工，只有 3 个层级。关键是“核心小组”，各个层面、职能部门都有核心小组。2 万多人的企业，管理人员仅有 300 多人，常务副总也会和员工一起在大办公室工作。

    员工思维 格兰仕是朴素的大家庭式文化，注重节俭，提高效率，强调感情而非物质回报。公司总裁喜欢写信给员工，想法和建议也喜欢用书信表达，还会把信寄给员工的家属，送给返乡员工慰问信和爱心红包等等。1994 年进行股份制改革时，很多人觉得风险太大，不愿购买股票。总裁梁庆德贷款购买了所有未认购的股份，公司发展良好时，又把部分股份以很大折扣转让给其他管理人员。公司采取绩效导向制度，基本工资较低，鼓励大家努力打拼。